浅谈光明乳业的再生（三）

 打聚焦战
    “孩子养多了教育不好”，为此，他在一个月时间里砍掉了152个产品。郭本恒筛选的标准是，新鲜奶产品年销售额能超过5亿、常温产品年销售额能过10亿的，才是值得培养的核心产品。
　　列队完毕的光明乳业，面临的确实是一场恶仗。蒙牛、伊利占据了常温奶80%的市场份额。伊利(600887)2008年的营业收入为216.56亿元，2009 前三季度的营业收入为192.953亿元，蒙牛(2319.hk)2008年营业收入为238.65亿元，而从光明的解锁期要求来看，在 2011年才突破百亿大关。因此与竞争对手的规模比起来，差的也不是一点点。光明乳业的机会在哪里?
　　“从一般人的角度看，我们肯定没机会，但我就不信它们是铜墙铁壁”，郭本恒宣称，自己现在已经找到了“屡试不爽”的办法：聚焦。即把“拳头收回来，再打出去”，把资源集中到优势产品、优势区域，然后出击。
　　“在资源相对有限的情况下，只有聚焦才有出路”。郭本恒介绍称，为此，他在一个月时间里砍掉了152个产品，每年集中优势培养最多五种核心产品。“孩子养多了教育不好”，郭本恒的标准是，新鲜奶产品年销售额能超过5亿、常温产品年销售额能过10亿的，才是值得培养的核心产品，否则“做了也没用”。
　　在聚焦原则上，郭本恒强调区域聚焦和渠道聚焦并举。事实上，对于常温类乳品来说，现代商超的销量并不多，传统渠道要占80%~90%左右，在不发达地区传统渠道的比例更高;而且传统渠道扣点率远远低于现代商超渠道，净利润也会因此高许多。
　　为了避免出现“撒胡椒面”的情况，郭本恒要求下面一个县、一个市地突破。“要知道虽然两个市合起来的销量和一个市的销量即便相等，但实质却完全不一样：产品的投入产出比、品牌形象、在当地的市场地位等都不相同”。
　　为此，郭本恒当初甚至对内放过狠话：“全国不行，就撤回华东;华东不行，就撤回上海;上海不行，就撤回徐汇”。目的，就是要做到只要光明在的地方，网点数量、台面、导购陈列以及市场份额，都要有优势。
　　为树立内部对“聚焦战”的信心，郭本恒一开始，就和自己力排众议一手提拔起来的“大将军”梁永平，合谋了一招“精神胜利法”：决定先在浙江金华这块“弹丸之地”打一场“样板仗”。一时间，金华市内铺天盖地都是光明的广告，光明乳业的产品几乎占领全部乳品零售终端，光明常温奶的商场占有率立刻跃至金华地区第一。
　　这场酣畅淋漓的胜仗让光明内部士气大涨，郭本恒则乘胜追击，让梁永平把“金华经验”先在华东大力推广。
　　“先聚焦资源做好华东，外地只留三个点，星星之火，不灭就行。”这是光明乳业2007年伊始便确定的方针。之所以先选择华东，是因为光明乳业在江浙沪品牌有影响力，网点也不错，甚至“人脉关系都是好的”，如果这些条件都具备的华东光明都做不好，那其他地方就“更没戏”;2008年，郭本恒下令，开始在西南、华北、两湖三个外围点发力，他的算盘是：光明在华东能做到年销售额20多亿，外围发力后至少实现两三亿元，这样一来，常温奶这盘棋就可以活起来。
　　郭本恒的成绩不错。如今，光明常温奶的市场份额在江、浙、沪均跃到了第一，而2007年时，光明在这些区域的排名还都是第三，且和第一相差“十万八千里”;在西南等外围发力点，和蒙牛、伊利的差距也大幅缩小，终于“有了比划比划的资本”。对此，中投顾问也提供了这样一组数据，截止2008年底，光明乳业在不仅在新鲜奶全国占有率达26%稳居第一，酸奶升至47%，而且，之前毫无生气的常温奶也争得了一成的市场。
　　从华东突围，在外围发力，光明的常温奶之路如今走得尚算平稳。而在光明之外，乳业市场新一轮的整合也在加剧。而不甘于总是坐在季军宝座上的光明，该如何抓住机会?

来源：中国糖酒网信息中心