在台湾，顶新的专业是食用油，方便面市场是统一企业的天下。顶新在内地推出“康师傅” 方便面的时候，完完全全是一个行业新手。在天津顶新投产后的第15天，“统一”在祖国大陆的产品开始上市，然而，就是这先行一步的15天，让“统一”追了 10年仍是难以赶超。这位台湾方便面大师无论如何也想不明白，为什么会让一个名不见经传、根本就是个外行的顶新捷足先登、独领风骚？ 
　　顶新之所以后来居上，靠的是现代理念——速度和素质。1991年成立天津顶新，1992年第一包康师傅方便面上市，1993年1月在天津上第二条生产线，当年完成了10条生产线的布局，同时，在广州成立了第二个厂，然后又在杭州和重庆成立了两家工厂，东、西、南、北四个点就在全国形成了。为了方便整体上的配送，顶新甚至考虑每500公里设一个方便面生产基地。到1996年，顶新的方便面生产基地已经发展到了10个。 
　　然后，顶新集团也涉足糕饼、饮品、粮油、快餐连锁、大型量贩店等多个事业领域，产品种类发展到百余种，并已有“康师傅”纯净水、绿茶、利乐包饮料、八宝粥、“3+2”夹心饼干等在国内同类产品中名列前茅。经过10年的发展，顶新集团目前在祖国大陆投资总额达12亿美元，旗下共拥有55家营运公司、34家工厂、3家量贩店、31家速食餐厅，员工近24000人。顶新的这种快速反应机制，得益于它在台湾市场多年的摔打，更得益于它对经济全球化的把握——“快鱼吃慢鱼”是恒定法则。 
    企业提速，最大的障碍在于组织创新。顶新在10年发展中，建立了基于快速反应的新型组织架构。顶新把自己的业务员叫商流，把货物发送叫物流，目前，顶新的商流体系在全国有280多家据点、服务于4500个经销商，提供80%的营业额。这样庞大的队伍建设，要达到的目的只有一个，即要在最短的时间内按照自己的想法去接触消费者，实行“点对点”的直接接触。这种商流体系分为A、B、C三个级别，在A级大卖场里的业务员不仅负责向消费者推荐商品，同时协助老板定货、调剂库存，而且要把商品擦干净、码放整齐。这种“客户拜访制”最具有竞争力的是，业务员会代表经销商到下游市场去做访问，把本属于经销商干的事，自己拿过来做。这种一竿子插到底的组织设计，不仅使经销商的货不愁卖，而且把主动权牢牢地把握在企业自己手中，减少了经销商的“肠梗阻”，使终端变成了顶新的而不是经销商的。 
　　企业组织创新的依据又是什么呢？就是员工素质的提升。“职业安全”是顶新人力资源开发的“专利”。为了实现“永续经营” 的企业战略，顶新以对员工个人的知识承诺为中心，提出“成长是我们的最大收获”，塑造员工的“职业安全”，而非“职务安全”。这种“职业安全”不仅包括职业生涯设计，而且向员工提供全面的就业能力保障。在企业方面，组织将对自身成就的关注放在结果上，而非工作职能或者机构模式的具体形态上；在员工方面，个人则认为真正有意义的职业生涯是充满创造意味的工作及发展，不论这是发生在一个固定的企业中还是一系列企业中都无所谓。 
　　这种新型独特的人才策略最具革命性的一点是，它为员工创造的“机会”，不是暂时的权益之计，而是终身受益的“全人培训”。因此不论发生什么变化，拥有较高智力财富或专业知识的顶新人，总能找到满意的工作，不论是在目前的公司中、在其他公司中、或在自己开办的公司中。 
　　顶新的保障是旨在保障就业能力。顶新给员工提供详细、系统、长期而庞大的教育训练计划以不断提高员工的能力。不断提高技能，追求新的机会，是顶新保持健康发展的重要内容；另一方面，如果由于经济景气的影响，而导致企业进行重组及缩减规模的情况下，顶新的人员架构在从容不迫地进行。同时，反映新的保障形式，呼唤出灵活性、流动性和变化，是这种职业保障系统不断创新的特征。尽管年轻员工的流动性强，但顶新仍不惜巨资投入教育训练，这样一来，不仅培育了自身的一流的组织架构，也为社会培养了一大批具有世界先进理论与实践的优秀年轻人才。加强内部员工流动，为员工提供内部轮调的机会，允许员工自己在内部主动进行调动。一个鼓励通过继续教育、培训及支持创新的顶新人系统不断对总体的智力财富进行投资。 
　　在这种职业保障体制下，顶新人树立了这样一个现代的工作理念：保障不是来自于员工被雇佣，而来自职业安全。 

来源：中国糖酒网信息中心