中国是全球最大的消费市场，中国的食品饮料产业已经成为21世纪最有前途的朝阳产业。
    近年来，各路资本大量介入这一行业，并购与重组不断。食品饮料行业内的巨头大多拥有全产业链发展模式，国内的行业巨无霸也纷纷开始从产业链资源的整合重组上打造各自的核心优势。整合资源，主动并购，发现潜质，做大行业产业，成为这些企业发展的重要特征。
    “自从1998年1月9日，我接手负债1.8亿元的崂山矿泉水公司和亏损近5000万元的华东葡萄酒公司以来，经过12年的励志图谋，使这两个亏损破产企业重新焕发了生机和活力，2009年华东葡萄酒销量突破300万箱，跻身全国葡萄酒行业第四名；崂山矿泉水销量由接手时的0.7万吨，发展到目前的30万吨，在全国矿泉水行业名列第二。尽管青岛饮料集团已初具规模，然而从总体上看还势单力薄，尚未形成合力，不利于饮料集团的做强做大。
    “为进一步深化资产经营公司改革，集中我市食品饮料行业优势资源，发展壮大我市食品饮料行业，充分发挥饮料集团资源优势和品牌群优势，打造食品饮料行业全国知名品牌，促进我市食品饮料行业又快又好发展，恳请市委、市政府能够批准将有关几家食品饮料行业企业划归青岛饮料集团，从而实现业务整合，发挥品牌优势，进一步优化资源配置。”
    2010年7月7日，青岛饮料集团董事长张正欣再次以强烈的使命感和责任心“上书”市委、市政府，表达了面对崭新的市场机遇，通过整合食品行业资源、优化产业结构配置升级、做大食品饮料行业的战略构想。
    在请示报告中，张正欣以专业的眼光分析了行业资源整合升级形成的综合竞争优势，“一方面，从国际跨国公司（如达能、雀巢等都是世界上著名的食品和饮料集团）及国内同行业三强的现状来看，因食品和饮料销售渠道相同，食品和饮料企业都是同属于一个集团。另一方面，从整合优质资产，实现资源共享，产品互补，共同利用已有的销售网络出发，完全有必要对青岛的食品饮料行业进行重组，发挥饮料集团的综合优势和品牌影响力，募集和吸引各种投资及融资上市，以资本运营推动名牌产品产业化、规模化、效益化，带动产品结构的全面调整升级，集中资源优势重拳出击，促使其更快地向具有国际知名度的品牌发展，从而使青岛食品饮料这个传统的行业实现跨跃式的发展。”
    2003年，张正欣第一次“上书”市领导，主动请缨盘活已经退市整整十年的青岛葡萄酒，通过将青岛葡萄酒 “嫁接”到华东葡萄酒多年深耕掌控的市场渠道上，借力华东葡萄酒的先进酿酒技术优势和成熟稳健的企业管理优势，使青岛葡萄酒一复出市场就进入了华东葡萄酒成熟的运营通道和品牌打造平台，从而一举超越了市场对品牌的预热期、认知期、接受期，取得了销售量30％左右的年均增速。青岛葡萄酒的复出成功，很大程度上依靠的是对细分市场的精确理解和强有力的资源整合能力。
    一个企业的发展，最常规的路径是“做加法”，依靠自身的盈利能力扩大再生产，开拓市场规模。但是这种常态的发展模式，显然无法实现大裂变、大发展。反观青岛品牌经济发展的成功经验，从上世纪八十年代创“金花”产品，到九十年代实施新一轮名牌战略，直至发展品牌经济，市委、市政府抓住经济转轨的历史机遇，始终以“有形的手”牵引品牌战略不断升级。青岛市政府通过资产划转、整合重组等多种形式，先后组建了海尔、青啤、海信、双星、澳柯玛等一批名牌大型企业集团。比如利用“海尔”名牌效应，由原来的海尔电冰箱厂吸纳青岛冷柜、空调器、洗衣机等企业后，短短几年时间，海尔的整体规模和经济效益呈跨越式增长，为争创世界级家电名牌奠定了坚实基础。
    资源整合能力是一切成功企业最重要的核心能力之一。从世界范围看，一流的企业都具有超凡的整合能力，一个企业能够从多大的范围、多高的层次、多强的密度去组织资源，决定了企业的价值创造能力和发展边界。新时期、新经济形势下，整合资源、规模效益、上市融资、资本运营将使张正欣能够通过加法和乘法的综合运算，推动青岛食品饮料行业发展，做大集团、做大品牌成为青岛这座品牌之都的新期待。

来源：中国糖酒网信息中心