长期以来广州药业的子公司各自为政、互不干涉。上市公司对控股企业的管理仅仅是在考核、任命层面上。加上国有体制下缺乏压力与动力，股份公司对下属企业的指标考核也缺少强有力的执行力度，造成广州药业长期处于资源分散、庞大的品牌群处于闲置的状态，导致品牌产品群优势没有发挥出来，每股收益一直在0.20 以下徘徊。
　　董事长杨荣明自2004年7月份进入广州药业以来，针对广州药业存在的资源分散、管理松散的痼疾，采取一系列措施，加强了子公司的资源整合，强化了对下属企业经营者考核的执行力度，培育和提拔了一批有积极进取精神、现代管理知识和丰富市场经验的年轻人才进入领导班子，建立了一支富有市场进取性的经营管理队伍。
　　通过向下属企业派出董事、财务总监和财务负责人，直接参与下属子公司的重大经营决策和财务管理，提高经营班子和业务队伍的执行力。统一建立中药材、大宗原辅料、包装材料及广告媒体的采购平台，降低了经营成本。并根据各子公司在不同领域里的传统优势，进行专业化的定位，以打造全国性的"广药"品牌和独具特色的专业化品牌。如中一药业定位于治疗糖尿病药市场，奇星药业则主打心脑血管药品市场，潘高寿做止咳嗽化痰药市场，陈李济主打妇科用药市场，王老吉和星群则主攻清热解毒药市场，力争成为各自领域的强势品牌和第一品牌。还定期在省外召开大型商业推广会，从区域走向全国，进行品牌的集中推广。
　　通过以上管理，2005年上半年销售收入增长16.07％，而三项费用率则下降了1.61%；依靠代理子公司原材料采购业务，药材公司亏损从去年的8300万元减少至18.5万元；七大中成药公司上半年合计净利润超过去年全年，创造历史上最好的成绩。2005年的资源整合以及强化对控股公司的管理，扭转了上市公司长期以来经营业绩增长缓慢的局面，经营的向上转折点已经形成。

来源：中国糖酒网信息中心