雨润集团多年来的发展过程中一直坚守企业的发展信念和动力，通过一系列的创新和并购活动，推动了企业在各个方面的进步,雨润集团祝义材作为"第一个吃螃蟹的人",1996年,大手笔收购南京罐头厂给雨润带来了第一次飞跃.初次尝到并购的甜头,雨润集团认识到,企业想要快速发展,成功的并购与重组是一条可以复制的捷径.
    祝义材认为:"倒闭国有企业的潜在价值,与新兴民营企业所拥有的市场资源、经营策略、管理理念,应该可以得到很好的衔接."凭借这股顺利发展的东风和成熟的收购理念,雨润开始了并购扩张之路,先后收购了十几家原有国家商务系统的肉联厂,规模不断壮大起来.1998年,雨润成功地重组了倒闭或濒临倒闭的国有企业25家,盘活国有闲置资产10亿多元,并投资12亿多元加以改造.每次重组破产的国有企业,每次都能实现当年重组、当年技术改造、当年投产、当年销售、当年赢利的奇迹.
    事实上,并购其他企业以求快速扩张的道路是充满风险的.很多企业一味追求把规模做大,却忽视了自身管理的不足与销售的无力,最终无法支撑巨大的空壳子.在盘子越来越大的同时,雨润的对策可以归纳成四个字:稳扎稳打.
    与生产规模扩张相匹配的是,雨润通过不懈努力,逐步培育了市场需求,拓宽了销售渠道,开始向老百姓提供冷鲜肉.在当时,老百姓习惯在农贸市场购买新鲜的热鲜肉,雨润生产的低温冷鲜肉一下子很难得到市场的普遍接受.雨润聪明地采取了迂回路线,绕开一开始生硬的说教,要求消费者接受冷鲜肉的营养等知识,而是利用"放在冰箱里的东西总是比较干净"这个大众心理,在农贸市场终端免费配送冰箱,同时通过POP广告教育消费者冷鲜肉能够避免空气二次污染、检疫程序更完备等知识.通过耐心地培育市场,逐步建立起消费者对低温冷鲜肉的好感和信任.
    市场培育起来了,渠道却是"兵家必争之地",要攻占它绝非容易的事.雨润采用"先易后难,逐步攻占"的原则,渐渐打开了局面.雨润先在目标城市的周边建立屠宰场,然后将渠道向城市拓展,最后渐渐引进农贸市场和超市.困难比想象的大得多,针对一些"难啃的骨头",雨润采取"盯人策略",每个业务员专门负责几个批发商,坚持不懈的说服和推广,亲自送货上门,适当的时候让利.就这样,一步一个脚印,随着与经销商、批发商的接触与交往,雨润的真诚与高质量的产品渐渐拥有了良好的口碑,越来越多的人愿意与雨润合作.2002年,雨润开始经营专卖店,向打造品牌的道路上迈进了一大步.
    在肉制品行业做得风生水起之时,雨润并没有满足于已取得的辉煌.在资金渐渐充裕,品牌已经拥有较强竞争力的前提下,很多企业都尝试多元化经营,雨润也未能"免俗".然而对于"多元化有可能是陷阱",雨润人的头脑非常清醒.雨润的多元化不是盲目的,它不会贸然进入一个自己不熟悉的陌生行业,而是选择与民生息息相关的物流、百货等行业,先收购成功企业,之后再进行适度扩张.经过稳步的扩张,雨润渐渐形成"一主五辅,多头并进"的多元化发展战略格局.
    今天的雨润,已经成长为拥有近10万名员工、100余家分(子)公司、资产超百亿元的多元化集团公司.18年间,雨润食品集团已经形成以低温肉制品、高温肉制品、冷鲜肉、冷冻肉四大类别为支撑,以1000余种产品为载体,实现全国300余座城市市场的全面覆盖,并外销俄罗斯、朝鲜、东南亚及香港、澳门等国家和地区.2011年,雨润集团营业收入突破907亿元,上游生猪屠宰产能达到4605万头,稳居全球第一,客户数量达到数万家.

来源：中国糖酒网信息中心