近期，董事长检查北京办事处的工作，对北京办进行了肯定，并召开会议，就北京办事处下一步工作重点及人员分工问题做了重要指示。
    程琳、方玉平、马登磊、王俊、陈书星、李玉、王张海、陈玉柱参加了会议。会议上，董事长强调，北京近期的工作推进的不错，但是也不要骄傲，我们下一步还有很多工作要做，经营项目还有很大的发展空间。
    首先，董事长对现有业务做了如下分析：
    一、 板栗产品：
    1、 保鲜板栗市场：
    采用合适的方法，比如试吃，加快保鲜板栗的进店销售的速度。
    我们以往重视含气甘栗和糖炒栗子的销售，保鲜板栗推广力度不够，还需要下功夫推广，今年由于前期的准备不足，影响了操作，北京办明年要把保鲜栗子作为重点产品进行推广。
    推广的方法要得当，像深圳办事处推广保鲜栗子时，在超市的熟食部现场把保鲜板栗蒸熟，然后让超市采购员进行品尝，结果采购员品尝后感觉栗子特别好吃，要在所有熟食区新增保鲜栗子的品项。北京也要学习这种销售方法，调整思路，带动保鲜栗子的销售。
    2、 真空包装保鲜栗肉市场：
    目前，这个产品在北京市场属于空白，要抓住机会，在超市和批发系统全面推广，全力以赴抓紧洽谈。这个产品如果销售好了会给北京带来很大的销售收益：上海办事处3天卖了6吨，一个月就能卖60吨，上海市场有很多工厂在做该产品，竞争比较大。而北京则不存在，所以保鲜栗肉市场空间还需要开发。
    3、糖炒栗子项目：
    糖炒栗子项目也要一如既往的操作好，不能出现纰漏。
    以上产品我们有工厂的优势，市场做好了，我们可以一年四季进行销售，到时含气甘栗、糖炒栗子、保鲜栗子、真空包装保鲜栗肉就能达到200-300万的利润。
    二、 豆类产品
    豆类产品可以找专人进行负责，一定要盯死，要多渠道去洽谈，不要单纯局限于超市，烟台办事处通过洽谈超市熟食部的烘焙，一个月可以销6吨。项目负责人要定一个豆子营销方案，比如选择哪些途径? 超市、工厂、批发分别谁去负责管理？怎么去管理？怎么销售？怎么定价？怎么服务、跟踪等等，尽量不要存有死角，现在我们做的还很不够，还有大量的工作去做。
    三、 快餐项目
    快餐项目市场前景很大，目前7-11每个店的销售额是1个月 1万。虽然现在市场还不是很好，但未来将是我们的销售主项。在以后的操作中，我们可以多品种、多渠道发展，在便利店中既有高温杀菌的盒饭，又有0-4℃保质期45天的盒饭，还有鲜食盒饭，包子、油条、茶蛋、关东煮、寿司等系列产品，有较多的选择性。在便利店洽谈的同时，还要联系小摊的早餐、一些早餐工程等，看我们能不能和其操作。如果全力以赴，今后做1亿的销售额不成问题。
    四、 休闲食品
    以栗子为主打品种，结合糖葫芦、地瓜、银杏、莲子、花生等产品为辅，发挥代理商的作用，我们要为代理商服务好。比如：赵伏虎和铃吉食品，经过我们的维护洽谈，今后量会很大。同时，开发部要经常到市场上考察、了解哪种休闲食品卖的好，然后找相应的工厂进行贴牌生产，这样才能以最快的速度丰富产品品种，而不能像以往那样闭门造车，影响产品的推广销售进度。 
    随后，董事长对办事处的人员分工和管理提出一些要求和建议，具体如下：
    一、按项目进行分工，可成立分部。
    关于人员分工，需要区域经理和办事处主任认真动动脑子，可以按照项目进行分工，比如：快餐部、栗子部、冻菜部、批发部、豆子部，或者叫一部、二部……办公室和财务可以设为综合科，协调各部的关系等事情，每个部要有专人进行负责，下面配上辅助人员。比如：快餐部马登磊负责，找几个业务员配合他工作，谁负责新店的洽谈，谁辅助维护，谁辅助哪个系统？每个人职责是什么？怎么去考核？怎么指导？都要分部部长制定一套系统的文件，组织培训后实行。北京盒饭销售稳定以后，分部的负责人要指导京津区域，比如天津、石家庄等区域怎么操作，可以传授相关的经验，调动整个项目的进行。
    二、 专项分工后，分部之间要相互协助
    人员分工后，除了操作专项外，销售人员还要相互配合，个别的工作前期还需要穿插，比如：你去超市约采购洽谈，不能今天栗子部去谈栗子，冻菜部第二天去谈冻菜，造成了人员的浪费。可以前期分部人员和客户沟通，沟通了解客户的需求，如果客户需要的产品较广，而分部的人员对产品不熟悉，要第一时间向专项负责人反映、沟通，可以让熟悉产品知识的人，帮助其洽谈，这一点不要产生误解。
    三、 操作模式
    大区经理和办事处主任根据情况制定各分部的任务指标，业绩达到一定的标准后，分部的责任人可以享受销售副主任的待遇。
    将现有的人员进行分工，根据工作量进行人员的配置。待人员满负荷后，再逐步的增加新人员，项目部负责人要对其进行系统培训，同时将原有老业务转给新人员，让他们从服务做起，积累经验；如果新人员招聘后，让他们单独开发市场，产品知识不了解，流程不懂，又没有指导，久而久之人员就流失了，这点需要注意。
    项目负责人待北京专项产品稳定后，找合适的人员，负责正常的工作，项目责任人到京津区域的其他地方进行指导和市场的开拓，同时做好指导以及考核。办事处主任要经常和客户沟通、了解项目责任人的服务效果，对其进行考评。关键是管理的框架要重新设计，今后大区经理每到一个办事处，首先组织人员队伍的框架，把销售的队伍建立起来，以便办事处主任能够抽出更多的时间去开拓市场。
    最后，董事长讲到了北京办事处的未来发展。
    要求充分发挥网络优势和产品优势，将北京销售额争取达到2个亿，可以将北京办事处办成一个公司，待遇方面可以根据北京销售能力和工资水平进行调整，关键是把销售业绩提上去！

来源：中国糖酒网信息中心