在前进中摸索 在摸索中进步
2012-07-31 (来源: 中国糖酒网信息中心)
销售人员在快速消费品企业当中的作用毋庸置疑，他们是公司实现战略规划和市场策略的忠实执行者。如何激发销售人员的工作热情和积极性，让每一位销售员都融入市场参与管理，成为销售区域内真正意义上的管理者，是所有公司面临的棘手问题。
2010年下半年，为了解决这一问题，郑总给销售公司和人力资源部下达了一个任务，要求讨论出一个方案进行小范围试点。销售公司毕总召集人力资源部、杭城事业部、销售管理部、销售核算部等部门负责人在一起开会，大家集思广益、研究可行性方案。但毕竟没有先例，大家都感觉无从着手，想的办法都与现行薪酬考核方案差不多。最后，毕总表态大家眼光要放长远、脚步要迈大些，要不怕失败。通过前后三次讨论，终于确定了“定区域、定产品、定人、定量”的“四定”方案，首次提出“超预算销量提成”的概念，将销售员薪资分解至每个品种按箱提成，并选择了城北办事处为改革试点单位。通过三个月的试运行，城北办事处业绩虽无明显上升，但销售人员的态度发生了明显变化，面对问题开始主动提解决方案，面对困难也敢迎难而上，工作更为积极、更加主动。
态度变则观点变，观念变则心态变，心态变则行为变。大家在看到城北销售人员身上发生的种种变化后，更加坚定了薪酬绩效考核改革的可行性和必要性。2011年，在获得公司同意后，销售公司又趁热打铁在杭城4个生活酒办事处进行薪酬绩效考核改革的推广、执行。经过一年的努力，杭城事业部生活酒销量取得可喜成绩，销量同比提升75%。同时，销售人员的收入也得到了大幅提升，精神面貌发生了翻天覆地的变化，销售人员更加积极、更加主动的开展工作，真正做到变“要我做”为“我要做”。洋溢在杭城生活酒销售员身上的激情和笑容，深深的感染和吸引着其他部门的销售人员。他们不甘心，他们在等待。通过在杭城生活酒办事处的检验，这套改革方案已经得到了销售公司中高层充分的认可，他们也感觉全面推广的时机已经成熟。
为了更加有效地促进销售业绩和销售团队的稳定和提升，2012年初，销售公司果断决定在所有办事处全面推广薪酬绩效考核改革方案，并且对方案做了三项重要调整：
一是承认历史。公司史无前例的承认销售人员历史业绩，将上一年度实际发放工资折算为岗位系数带入下一考核年度，只要能完成去年同期销量，通过部门考核就能拿到去年同期薪资。而超过同期部分可以按箱提成。这样等于给销售人员收入增加了双保险。
二是强调利润贡献。公司测定了各产品的公司内部结算价，与事业部上年实际水价进行比较来计算各事业部各产品的提成。总之，对公司利润贡献价值越大的产品提成越高，无利润贡献或亏损的产品没有提成。“利润贡献”概念的提出，给各事业部指明了产品规划的方向，中高端产品才是公司大力支持和推广的。
三是主任收入与销售员提成挂钩。考虑到办事处主任影响着部门费用的投放方向，没有资源销售员就没有办法开发市场。只有形成合力，大家目标一致，市场才能健康发展。因此，公司确定给予办事处主任15%的提成权，但前提是办事处必须完成同期目标。通过这一措施，办事处上下利益共享，销售人员拿的越多，主任受益越高，团队氛围才更加浓厚。
有一个好的制度，必须有好的执行相匹配。为了做好薪酬绩效考核改革工作的宣贯和布置，销售公司和人力资源部先后就薪酬考核改革方案进行了三次培训和讲解，在年度动员大会、销售中层培训会、事业部阶段总结会议上，不断总结和强化大家对改革工作的认识和理解。
销售人员其实都在打着自己的小算盘。哪个产品是要增量的，哪个产品是保基础量的，哪个产品是要提价的，哪个产品是要淘汰的，都是萦绕在销售人员心中的问号，这个帐必须算清楚。由于方案公开、目标明确、分配合理，销售人员迅速行动起来，把心思都放在如何尽快开拓渠道、提升业绩上，积极、主动地开展各项市场工作，办事处忙着整合渠道、整合产品线、产品提价，销售人员忙着铺货、开发/升级终端、产品组合进店，在团队内部形成了赶、帮、超的良好氛围。通过今年1-6月的方案实际运行，销售公司销量同比增长7%，净价格同比增加7%，战略产品同比提升35.2%，主打产品同比提升10.6%，形成了一个良好的销售势头。
很多时候，我们都是在前进中摸索、在摸索中进步。如果不能勇敢踏出第一步，就不会见到成功的曙光。我们相信，只要大家坚守信念，不断学习、不断创新、不断完善，我们的啤酒事业部就会不断取得新的进步，达到新的高度。对此，我们深信不疑。
来源：中国糖酒网信息中心
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