浅谈光明乳业的再生（二）

颠覆麦肯锡
    “矩阵式管理构架”正是王佳芬当年聘请麦肯锡一手搭建的，王佳芬对此也推崇备至。但如今，郭本恒要拆掉这个制约光明“奔跑”的“减速器”。
　　除了修改战略，在郭本恒看来，还有一件大事必须得办，那就是拆掉制约光明“奔跑”的“减速器”——矩阵式管理架构。
　　为此，郭本恒甚至不惜得罪了将自己提拔起来的王佳芬。因为“矩阵式管理构架”正是王佳芬当年聘请麦肯锡一手搭建的，王佳芬对此也推崇备至，甚至视为光明管理“国际化”的重要标志。
　　“当年请麦肯锡做战略，我一直不同意，但我说了不算”，郭本恒坚信，正是矩阵式结构充当了光明乳业发展由快转慢的“罪魁”，硬生生地将其从每年近40%的增长轨道上拉了下来。
　　“矩阵式管理是什么?说白了就是一个人有好几个头，互相牵制，这样可以保证你不犯错误，但它牺牲了效率，明明一天能定下来的事情，结果一个月都定不下来。”在郭本恒看来，矩阵式管理架构是属于成熟企业的治理模式，可以保证财务稳健，利润平稳的增长，甚至不增长，对于国际成熟企业而言，这些都没问题。但关键是，“应用到正处在高速发展期的光明乳业，就是把历史阶段这个大方向搞错了，肯定会完蛋”。
　　在郭本恒的印象里，光明乳业发展的黄金时期是1999到2001年，那时他和另外两位空降的少壮派林豪、吴建平(二人现已离职)，分管研发、市场和销售。而光明当时的决策状态是：“三个人往一块一凑，要做什么产品，怎么做，可能只需要一两个小时，整个儿就定了下来，然后各自回到岗位，投入运作。”
　　为了提速，打破光明乳业内部矩阵式之后，郭本恒将公司的组织结构改为条线式，重新设置职能部门、大力兴建常温奶事业部。并且把火力集中到了地方：设置了与总部职能部门平级、由他直接领导的华东、华北、华南、华中和西南五大地区事业部，以及18个省部。使得管理层次更加扁平化，提高对市场需求的反应速度。
　　对于这些冲锋在一线的市场单元，郭本恒也充分授权，他只管大方向。“我有个原则，在可与不可之间，一般说可。”一些人因此而找到舞台。最实际的，各单元负责人可支配的预算、可独立决策的职权范围都大大增加。
　　“现在总部的人力资源实际就管到省一级，省经理底下我们就不管了”，按照郭本恒的介绍，光明乳业目前的人事政策是“上级提名，隔级批准”，省经理由地区分部提名，总裁办批准，再往下，譬如城市经理，则由省经理提名，地区分部批准即可，总部不过问。而至于每个地方侧重发展哪些产品，如何建立渠道，在总部控制费率的情况下如何搞营销，则都由每个地区分部、每个省根据自身市场，自行决定。
　　“矩阵式打破之后，地方上的架构和职权好划分，但职能部门难划分”，郭本恒说，变革的阵痛在最初表现得很明显，职能部门之间、职能部门与地区部之间矛盾频发。事实上，这个问题到如今也没能明晰的解决，不过针对不同的职能部门，郭本恒也摸索出了一些办法。
　　譬如，对于市场部采取“抓大放小”的原则，每年主抓不超过五个主要产品，这些主要产品的广告策划、研发、渠道拓展等，由总部市场部门全面负责，在这些主要产品之外，各地区要做什么自行决定。而渠道部则“搞切分”，对渠道和网点就产品到达率、回访、服务等方面进行检查，去伪存真。
　　“一大将军 (常温奶)、两小天鹅(奶酪和奶粉)、五虎上将(五大地区事业部)、十八罗汉(十八个省部)”——这是郭本恒自己琢磨出来的比喻，也正是对光明乳业改革后的整体架构的概括。“你不能简单的说我们现在的管理构架是扁平化还是金字塔式，都是混用的”，郭本恒说，他看中的只有一个：实用就好。

来源：中国糖酒网信息中心