浅谈光明乳业的再生

为了这把打开体制“鸟笼子”的“金钥匙”，光明乳业在过去的十余年里尝试过不止一次。
　　就在1月20日，光明乳业(600597)公布了A股限制性股票激励计划(草案)，104名中高层人员将因此受益。
　　据申银万国分析师王鹏的介绍，仅就人才方面而言，目前乳业行业内的一个基本现状是，做常温奶的，就去伊利那里挖人，而做酸奶、保鲜奶的，就来光明乳业这里挖人。关键的原因，便是这两家国有控股的乳企，至今都没有在激励机制上有所突破，因此“留住核心人才就成了问题”。
　　虽然目前出台了草案，但其中带给郭本恒的挑战却不小。
　　该股权激励计划的实施的条件——要求2009年度营业总收入不低于79亿元，净利润不低于1.2亿元。光明乳业2009年前三季度营业收入实现60.82亿元、净利润1.08亿。实现上述目标看起来难度不大。
　　但要实现“解锁”则有着不小的挑战。根据股权激励草案，此次股权激励计划的有效期为5年，包括禁售期2年和解锁期3年。而按照具体的解锁条件(见图一)，这意味着，此后光明乳业业绩年复合增长率需要达到20%，到2013年时，总体营收和利润规模，要比2008年增加一倍。而根据2005年到 2008年年报数据，光明乳业的营业收入一直徘徊在70亿元左右，增长幅度最高的2007年，也不过10.25%;净利润也一直在2亿元左右，除了 2007年保持增长之外，其他三年降幅均超过25%。
　　4年时间“再造”一个光明乳业，郭本恒的压力可想而知，而这就需要他拿出实打实的业绩来。事实上，自上任伊始，“业绩”便是里里外外套在郭本恒头上的一道“紧箍咒”。
　　突围口：常温奶
　　前管理层“观望一下再说”的保守策略，让这个曾经在2002年市场如日中天的乳业公司，一下滑到第三的地位。而今，郭本恒上任后，立即决定要进入常温奶领域。
　　郭本恒甫一上任，便碰上了公司发展的“低谷期”。
　　那是2007年1月底，郭本恒就任光明乳业总裁。两个月后，光明乳业发布了上一财年年报：2006年，尚未完全摆脱“回炉奶”事件影响的光明乳业，净利润大幅度下降逾30%，仅为1.53亿，而其新鲜奶在华南、华北大城市也节节败退，连行业第三的位置都岌岌可危，从一个全国性品牌几乎萎缩成了区域性品牌。
　　而与此同时，蒙牛和伊利却开始在新鲜奶领域向光明乳业发起围剿，以“新鲜工厂”命名的蒙牛新鲜奶甚至杀入了光明的大本营——上海。
　　低谷接班的郭本恒，显然被里里外外赋予了“突围”的重任。据一位光明离任高管回忆，郭本恒当初也并非“接班人”的不二人选，当初外界看好的，还有行事风格颇似王佳芬的副总陆耀华：上海籍人士。
　　“光明乳业是上海国资委控股的企业，绝大多数管理层又都是上海本地人，起用一个外地人，说明董事会也多少觉得光明是非变不可了”，该光明乳业的离任高管称。
　　为求突围，履任后的郭本恒在光明乳业掀起了一场激烈的变革，幅度之大超乎人们想象。“郭总变了”，谈及当时的感受，一位光明中层坦言，之前那个被称作“和事佬”的副总裁郭本恒，好像一夜之间变得激进、陌生了。
　　“屁股决定脑袋”，郭本恒对此也不讳言。激烈的变革下少不了反对的声音，但自称“胆子太大”的郭本恒依旧不服软。他砍掉了光明乳业的绝大多数产品种类，颠覆了原有的管理构架，甚至，执拗地推倒了光明乳业十数年如一日“聚焦新鲜”的战略传统，硬生生把光明的业务聚焦点放大到了“乳业”，提出了“聚焦乳业、发展新鲜、突破常温”的战略口号，将光明的战线延伸到了当时毫无优势的常温奶领域。
　　事实上，“要不要做常温奶”这枚硬币，光明乳业在过去就曾掷过不止一次。
　　2002年登陆A股上市前，一直以城市保鲜奶走天下的光明乳业如日中天，持续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。2002年上市后，光明的销售额更是自35亿人民币跃至达50亿元。
　　但是，背靠草原优势主攻利乐包装常温奶的伊利和蒙牛已经相继发力，作为当时市场的领头羊，光明也意识到了市场正在发生变化。当时，就要不要介入常温奶，光明乳业内部展开了第一次激烈讨论。
　　据称，王佳芬和当时光明乳业决策层的主流看法是：一来，新鲜奶是光明乳业的“基因”所在，自步入液态奶市场以来，光明主攻的便是“更营养”的新鲜奶，技术、人员优势都在新鲜奶上;二来，新鲜奶毛利率比常温奶高。因此，那次内部讨论的最终的结论是：观望一下再说。
　　“打仗把敌人消灭了就是标准，管你用枪用炮干嘛?难道用炮打死了不算，用枪打死才算?”郭本恒说，虽然，新鲜奶的毛利率的确高，但这并不代表纯利率就一定高——“这一切，当时的认识上都有很大偏差”，郭本恒总结称。
　　2003年开始，光明乳业的行业地位由第一滑落到了第三，而且增速不过是蒙牛、伊利的三分之一。这时，王佳芬和光明乳业决策层才醒悟，针对崛起的伊利和蒙牛的常温奶，增设了常温事业部，但这时的光明俨然成了追随者，之后的常温奶发展一直没什么起色，甚至在内部也没得到有效的重视。一个细节是：直到其 2006年报，针对来年的发展战略的提法仍然是“聚焦新鲜”，丝毫不关常温奶什么事。
　　“做企业不能叶公好龙，不能想的和做的不一样。你不能嘴上说很重视常温奶，但是什么都不投入，现实是，你就是重视还不一定能做得成。”针对当时光明介入常温奶铩羽而归，郭本恒反思称，当时在做常温奶时“用什么人”，什么样幅度的市场投入，怎样的奖励机制上，都“没想清楚”。
　　郭本恒上任后，投入常温奶的决心显然更加彻底。在决定在常温奶领域向对手开火后，他首先做的，便是颠覆光明忠于新鲜奶的“基因”，将常温奶写进了光明的发展战略中，他反复“教育”光明的上上下下，光明是家乳品企业，不是新鲜奶企业。同时，他也打破了光明乳业内部原有的利益结构，将光明乳业之前在西安、成都收购建设的新鲜奶生产线改造为常温奶生产线，拓展常温渠道，倾斜内部资源大力建设常温奶事业部。
　　“现在我们很多资源都向常温奶倾斜，譬如同样的销售额，对常温奶的利润要求比新鲜奶就少，而市场投入也更大”，郭本恒介绍说，现在的光明乳业依然靠新鲜奶赚钱，他的底线是只要常温不亏，先充分拓展市场。
　　不过，发展常温奶被正式提到公司战略上来，还是2009年。根据年报披露的信息，光明乳业从2009年正式把常温奶、奶粉与新鲜品类共同确立为公司三大支柱产业的光明乳业，并制定了“做强新鲜、突破常温、出击奶粉”的年度市场目标和品类策略。且全年争取实现主营业务收入82.64亿元，利润总额1.62 亿元。
　　在平安证券的一份报告则披露了相关的销售数据：光明乳业未来三大支柱包括新鲜(2008年销售约35亿)、常温(2008年销售约 30亿)和奶粉(2008年销售约2.5亿元，计划2009年达到5.5-6亿元，2010年10个亿)。并分析表示，“公司当前最重要的是做大规模，而这主要靠常温产品”。
　　如今，光明的常温奶市场占有率已经翻了一番，将近10%，30多亿的销售额与新鲜奶分庭抗礼，成为了光明乳业的业务支柱之一，今年初，郭本恒又宣布进军奶粉市场。“新鲜奶是光明的过去现在和未来，常温奶是现在和未来，奶粉是未来。”郭本恒强调说：“这是战略性的。”
　　对此，申银万国分析师王鹏表示，“蒙牛、伊利的绝对优势很长一段时间内估计不会改变，但这并不意味着光明乳业没有机会”，王鹏说，至少常温奶给了光明乳业一个重新崛起的机会。

来源：中国糖酒网信息中心