一次真正意义上的变革无不是从下而上的，动力来源于基层，变革的主要依据来源于基层，这次专卖店的变革就是这样的，自始至终有管理者从上到下的亲自参与，更离不开基层员工从下而上的积极讨论，这绝不是一次闭门造车的会议，绝不是领导拍脑袋的结果。这样民主的讨论，董事长、总经理亲自参与和员工一起讨论，让很多专卖店一线工作人员为之动容，这不只是在老蜂农没有过的，在其它企业也一样很难见到。这不是一次为了体现领导关怀的作秀，不是象征意义上的意见征集，而是实实在在的一次公司领导与一线员工的真诚沟通，是高层决策与员工心声的真挚握手！通过这样的深度交流，员工理解了公司的难处，领导知道了员工的委屈，从这个角度上说，这次会议解决营销管理困局，化解营销管理难题必然出现根本上的转变！ 
    专卖店变革来自杨总提出的三大核心重要思想： 
    一、进行组织机构调整，以授权为核心的店面经营和管理新模式，真正让一线员工有实权，让一线的管理者和员工“活”起来，动起来，干起来。 
    很长一段时间以来，销售经理管理几十家店，管理难度大，无法对各店的销售起到足够的指导和管理作用，而店组长又被店内的日常工作所牵绊，很多店内销售管理问题比较突出。西安80家专卖店，每一个店都有不同的现状，缺少了销售管理和指导，店员就会出现迷茫，销售也就难以提高，难以突破，所以这就出现了一些比较强的店组长带的店，销售业绩就好的局面。 
    只有通过新的组织机构调整，以授权为核心的店面经营管理，才能让每个店都有人管，让每一个员工都自觉动起来，干起来。每一个店都活了，老蜂农的生意也就活了，我们的事业也就旺了！ 
    二、以组建“家”为重点的员工管理模式。把员工真正的组织起来，凝聚起来，动员起来，激发起来。 
    面对西安这个我们为之奋斗多年的市场，老蜂农系列产品的市场潜力之大，目标人群之广，绝非某一个人或者几个人可以搞定的，我们需要以一个团队去作战！什么样的团队是好的团队？什么样的团队是有战斗力的团队？首先一个团队需要凝聚力，需要目标一致。所以在团队的建设上，以组织结构的需要，建立一个心往一处想，力往一处使的团队就是我们的目标。这样的团队需要的就是家一样的环境，家一样的管理，因此组建“家”为重点的员工管理模式，将满足我们员工的基本需要，组织的基本需要，是真正符合专卖店发展的管理模式。 
    三、通过“家”的建设和“权”的授予，确立新的工作内容和流程，让基层管理者和员工根据实际情况确定其工作内容、工作方法；让“家”和“权”发挥真正的作用，让流程和制度保证其作用的发挥。 
    通过“家”的建设让专卖店员工具有凝聚合作的团队优势，不再单兵作战；通过“权”的授予使专卖店员工获得主动开拓的业务优势，不再一靠等、二靠要；这两项模式的创新，加大了专卖店单店的自我管理，大大发挥了基层销售人员自主性。这两种管理模式形成最完美的管理组合，协同管理效应对专卖店的销售管理变革产生巨大的实际推动力，在最短的时间里，我们看到专卖店的组织结构变革从下而上仅仅用了一天时间，全部工作交接安排仅仅只用了一周，销售管理变革的威力正迅速的在西安专卖店层层扩展开来！ 
    在困难面前，老蜂农人从不选择沉默，坚持专卖店三大重要思想，在变革面前，老蜂农人将继续发扬敢干敢拼的作风，齐心协力，胜利属于你们！

来源：中国糖酒网信息中心