金沙酒业整合后面临融合困难，除估值分歧外，并购后能否实现“1+1=2或大于2”的效应，也是令投资企业更加谨慎的原因之一。此外整合过程中大的难点在于文化的融合。“比如被并购的企业原老板离职后，创造另外一个品牌，并自称是正宗的，这不就是矛盾了？”金沙酒业董事长董兵称。     在糖酒会的媒体见面会上，董兵透露，2014年金沙酒业销售额23 .4亿元，被湖北宜化收购后，宜化集团对金沙总投资超25亿，将金沙的产能提升到1.9万吨，老酒储备3万吨。十几年前，A股上市药企天士力并购了国台酒。虽然贵州国台酒业有限公司总经理张春新并未透露国台酒现在的业绩，但其透露，过去16年他们建了两个厂，总投资30亿。“我们推动中国白酒由传统的食品酿造产业上升到现代生物产业，由粗放、重体力的资源浪费的传统工业上升为新兴工业，而且我们是先建厂后做市场的。”     相对于金沙和国台被重金改造，五粮液并购看似顺利一些。据刘国强透露（白酒代理），永不分梨2014年的销售收入和利润为1.2亿和1233万元，而2013年仅503万元和亏损164万元。五谷春2014年8-12月的营收从2013年同期的1.13亿元上升至1.8亿元，利润从41万元上涨至1838万元。不过在这份成绩单背后，刘国强透露，五粮液也有很多经验教训。“并购后虽然各股东目标一致，但大的难点在于各股东方理念的融合。”     第二个难题则是团队的融合。在刘国强看来，前两宗并购中，五粮液只派驻了三个人，董事长、财务总监、技术总监。“三个人可保证经营方向、资产和品质。”但刘国强指出，并购以后的企业仍有大量原有的经营团队，双方在理念、模式和运作手段方式等方面不可避免会有冲突