B2B实际上就是把原有的渠道网络加以整理     一个员工达到1000人的经销商，一年营业额得达到多少?得是个天文数字吧!其实不然。因为这1000人里，大部分是给终端配的导购。1000个导购，一个月工资就要200万。经销商为什么要给门店配导购?因为没有导购就不动销。     这不是个别现象。为终端做动销，正在成为经销商的一股风潮，被作为一种核心竞争力来打造，不管是主动的，还是被动的。     比如，有的经销商就借鉴快消品巨头的操作经验，把“定期拜访”引入到产品的推广中，定期帮助门店做展售和促销活动，电话回访、生日派对等服务一个都不少，甚至连夫妻吵架都管。     厂家、经销商、零售商都没走在正道上     但是，日初商贸总经理张孝武却有不同的观点，他认为，厂家、经销商、零售商都没走在正道上。“厂家本该做好产品和品牌，经销商需要做的是降低搬运成本，零售商则是做好消费者。但是现在经销商被逼着去做消费者，还得兼顾品牌宣传，本来就不懂还要去做，这不是好的现象。”     从经销商角度来看：人力成本与日俱增，过去还能从市场费用中抽出一部分来做，现在这样的事情也很难做了，费比越来越高，每接一个品类，就要加大力量去培育。又不是专业人才，做起来越来越吃力。     做，不见得有好收益，不做，更没收益，那经销商不做服务可不可以?     经销商如果不去做市场，那么产品的市场就没人去做。厂家自己来做市场，费用过于庞大，况且对于各个区域都不是很了解，一片一片去开垦难度也很大。     厂家把费用划分下去，具体销量多少还是要看经销商的努力。每一笔销量对于经销商而言都是自己去勤勤恳恳做出来的，如果不去做这些事情，那么很难保证接到的品类能有多少销量。     所以说，目前经销商做很多事情，也不见得有好的收益，但是不做，那就更没收益。     另一条思路     如此僵持的状况，我们就只能眼巴巴的看着么?其实不然，张孝武有他自己的解决办法。在张孝武的眼中，市场将来会是厂家、经销商、终端相互明确责任，各司其职。“经销商作为中间环节，价格透明，每样加价都是固定的，可以看得到，只收取运输成本，不抽成产品费比，你下单就给你送过去，相当于批发市场开在你家隔壁，你所做的就是根据自家消费者的需求，选好品类。”     想要达成这一目标，张孝武迈出的步是做B端电商平台。这个B端电商平台看上去跟天猫京东差别不大，也是在PC或手机端，按照一定的分类逻辑，陈列了大量的商品，有商品详情页，有价格，有下单结账的流程，有物流配送公司的选择。     不同的是，天猫京东针对的是C端的消费者，张孝武的B端电商平台针对的是门店。像这样的B端电商平台，快消品行业已经轰轰烈烈地搞了两三年了，连马云和刘强东都开始高调进入，阿里巴巴的零售通和京东的新通路，号称瞄准C端电商之后剩下的一个万亿级大市场。而传统渠道商也不甘示弱，纷纷抱团，从区域起步，干起了各种名头的B端电商平台，都不想在C端失手之后，再将流通领域的大片江山拱手让人。     为什么B端电商这么火?     这就要从中国的流通渠道开始说起。中国的流通渠道，是一个层层批发的系统，传统经销商是其主要的经营主体，按照层次，分为国代、省代、市代、县代以及二批商。过去，传统经销商是个“低效率、低成本”的商业系统。但现在，经销商是个低效率、高成本系统。     有一个指标可以证明这一点;中国物流成本占GDP的18%，而美国只有8%。物流成本中，经销商后一公里的配送，成本大约是5%～10%，平均约7%，而经销商的平均利润可能只有3%左右。     经销商为什么效率很低呢?     1.深度分销过去是低效率低成本模式，现在变成了低效率高成本模式。     深度分销是厂家或别经销商自己雇佣大量业务员，越过二批商，直接到零售终端那里拿订单，拉客情，做服务，二批商只负责送货。过去的深度分销能成功，有两大背景，一是因为有增量空间，所以企业不计代价做增量;二是深度分销是人海战术，以人力成本低为前提，说是“不计代价”，其实代价并不大。但是，传统的深度分销实际上是“打卡考勤”的管理模式，货品在终端的渗透率提高了，但代价很大。所以，人力成本一旦提升，深度分销就难以为继。     2.传统的车销模式效率很低。     经销商以前做买卖，送货、理货、客情、推广等职能交织在一起，效率低。据调研，车销时一辆车每天平均成交5～6家。     3.一些强势品牌要求经销商“专人专车”确保销量，效率更低。     当有增量空间和人力成本低的时候，这不是大问题。现在，行业总量封顶，人力成本升高，这个问题就突显了。     销量在增长时，效率和成本居次要地位。当增量困难时，就要通过提升效率把成本降下来，所以效率和成本受到重视了。