华润雪花能够在啤酒巨头企业之间你争我夺、寸土不让，还能突出重围，赢得显著的市场增量，得益于独特分销体系“跑赢”市场。这套体系具有的可控性和效率优势，使华润雪花“跑赢”市场。   　　“只有对所有分销环节做到可控式管理，才能持续改进市场经营的效果和效率，并且不断提高市场质量。”曾申平说，早在2002年，华润雪花就已经开始注重渠道运作，确保实现分销可控。对于华润雪花的产品流向，从制造工厂到分销商，到终端，直到消费者，这个过程虽然没有固定统一的模式，但一定是确保可控的。十多年前，当很多企业还把招商、开发大客户作为市场工作重点时，华润雪花已经把分销体系建设与市场发展紧紧联系在一起；今天，雪花的分销体系与市场销量，在国内啤酒行业处于同步的地位。   　　而在酒类流通的传统业态下，要做到分销体系全程可控，其难度极大，不仅对企业要求高，对经销商同样意味着巨大挑战。   　　在与华润雪花的经销商接触中，快节奏、高强度是他们普遍的感受，还有经销商直言，自从做雪花以来，就是当地市场上睡得晚的啤酒经销商。相比于可乐、奶茶等饮料的摊头分销，啤酒品牌在终端上往往只有两到三种，产品的终端表现力一目了然，对品牌和销量影响非常大。此外，作为啤酒的消费者终端，必然涉及到大量的服务问题，简单的例子就是包装，啤酒在市场上是双向流动，产品送进去，还要把瓶子收回来。如果市场动作慢一点，包装物就会把终端堆满。要做到“可控”，是加倍工作付出所换来的（食品代理）。   　　对于经销商的这种感受，曾申平表示，提高分销体系的效率与可控性，是华润雪花与经销商客户共同成长的重要保障，事实上在雪花的分销体系中也充分顾及经销商实际，为其分销效率和终端可控等具体问题作出了针对性部署。   　　比如华润雪花在分销体系中将传统意义的批发商转变为运营商，在销售方面持续加大厂家直接管理服务的力度，并与经销商共建销售队伍，实行厂商一体化经营，双方按照华润雪花设计的方式去管控市场，使营销渠道的稳固性进一步增强，分销效率更有保障。“我们有很多业务计划是直接做到经销商层面，根据经销商客户的经营实际情况，为其制定下一年的详尽市场计划，”曾申平介绍说，这种一家一家做给经销商的业务计划，可操作性极强，包括雪花公司在当地市场的发展目标和主要策略、经销商需要重点做好哪几项工作，如何去做等等。   　　身处华润雪花分销体系中的经销商，其实都很珍惜这种率的市场运转节奏，因为这意味着事业发展、财富积累的率。多年以来，华润雪花的整个分销体系始终保持着而可控的运转节奏，这不仅是一种工作标准，更成为华润雪花的团队文化和理念。