作为河南大型经销商之一，世嘉酒业在经销商发展方面有足够的代表性。他们曾经是名酒买断模式成功者，数年前世嘉酒业因运作十五年老白汾而声名大噪，实力剧增，并一跃成为河南最大的经销商之一。河南市场当时也因此被汾酒作为“第二故乡”来打造。随后，世嘉酒业开始转型，目标是成为一个拥有自己渠道的标准的经销商。在世嘉转型期间，恰好也是酒业渠道由酒店终端向团购转型的关键期，在这个关键期中，世嘉发现并顺应了这种转型，最终让自己转型成功。
在这重重转型中，世嘉到底是如何抓住每个关键点的？他们的发展能给其他经销商带来何种启示？为此我们采访了河南世嘉酒业董事长万军先生。
一个核心、两个关键点
《糖烟酒周刊》：从1998年开始跟汾酒厂合作，到现在历经十多年，世嘉酒业从零起步，发展到现在的规模，应该说积累了很多成功的经验。我想知道的是，在一个酒业经销商发展道路上，其中有哪些关键点？
万军：我先举个例子吧。一个人刚走上社会，他要找工作，第一份工作就是他职业生涯的起点；同时在今后的职业生涯中，他会跳槽，希望找到更大的平台。那这个人应该怎么规划自己的职业生涯呢？其中就有两个关键点。第一，起点要高，去一个小公司打工和去跨国公司打工肯定起点不一样，而这个起点很重要，它关系到今后职业的走向和个人发展高度。第二，在必要的时候跳槽很重要，可以让这个人积累各种不同类型和层次的经验和阅历。
同样的对于一个公司、一个经销商的发展也有类似关键点，当然可能更为复杂一点，因为公司的发展和单个人的发展不一样。刚进入这个行业，我们就选择汾酒，因为汾酒是“名酒”，而且是名酒中的优秀企业，我想和这样的企业合作就让世嘉的发展有了一个比较高的起点。如果开始和一个很普通的酒企合作，甚至去做擦边球产品，可能世嘉不是现在这样的规模。
第二个关键点就是要多元化，不能把鸡蛋放在一个篮子里。我们现在基本策略就是在专注酒业的战略下实现多品运营，不会只做一个品牌，必须多品牌运营，这样才能规避经营风险、最大限度提高运营收益。有一段时间，我们曾经专注一个品牌，也取得了很大的成功，但就因为酒厂政策调整，让我们的经营受到了严重影响，可以说是措手不及。对于上游厂家来说，他在全国有数百个经销商，少数经销商的得失并不会对其大局构成严重影响，但对于一个专注的经销商来说，上游厂家稍有风吹草动带来的影响可能都是致命的。
作为经销商，我们长期对同行保持着关注，有一个现象很突出，那就是发展快速的经销商总是那些多品牌运营的经销商，比如桥西、商源等。以单个企业为合作对象的经销商也有发展得很不错的，可以说每个区域都有这样的经销商，但这样的经销商规模始终难以突破。我能理解那些专营经销商，因为这个企业让他受益匪浅，怕多元化后影响上游企业的“情绪”。但事实上，厂家更看重的是经销商运营能力和实力，所以经销商必须把这两种“力”做得更强，才能更好地“粘住”优秀的厂家。所以我的看法是，当经销商在某个产品上取得成功的时候，必须及时导入新品，因为即使上游没有重大调整，一个产品也存在着市场周期。
《糖烟酒周刊》：我注意到了，世嘉现在选择的产品全部是名酒产品，除了汾酒外，还有宋河、董酒。选择后面这两个企业是怎么考虑的？
万军：应该说，整个白酒市场都在向名酒回归，在几年前就有这样的苗头出现了，所以我们优先考虑选择名酒。其中还有一个重要的原因就是，世嘉喜欢和企业一起进步、发展，所以更倾向于选择有发展潜力的。比如和汾酒合作的时候，企业因为山西假酒案，正处于发展的低谷期，省内外市场受到了严重的冲击，这时候企业更需要和外界的合作。董酒也是这样，虽然是名酒，但现在基数很小，所以发展的空间非常大。锦上添花和雪中送炭，我想任何企业都是更喜欢后者，茅台、五粮液现在炙手可热，是不需要别人锦上添花的。
《糖烟酒周刊》：可以看出来，在您理解的经销商发展过程中，选择品牌是非常关键的一环。
万军：对！有了品牌，经销商才能依此构建适应该品牌的网络、团队以及运作方法，没有品牌，就没有网络、没有渠道。我记得一位专家说过，渠道是沙质的，没有品牌的渠道随时都会塌陷。其实对于上游生产企业来说也是如此，目前除了茅台、五粮液这两个企业外，其余的白酒企业基本上都是靠产品推着向前走。因为每个产品都有自己的发展周期，所以一个生产企业要想可持续发展，就需要在适合的时候推广新品。厂家在产品策略方面都是成熟一代、培育一代、储备一代，对于经销商同样如此，必须构建属于自己的产品库。
培育、储备品牌也是经销商可持续发展的必要条件。如果沉迷已有的成功的、成熟的品牌，当这个品牌下滑的时候再去寻找新品牌可能为时已晚。我们见到很多明星式的经销商，因为一个产品大获成功，但后来就湮没不闻了，根本原因是没有新的品牌接上。
“归位”大趋势下抓住消费者
《糖烟酒周刊》：十多年前，世嘉刚进入酒行业的时候就是开发买断汾酒厂的产品。作为经销商，您觉得买断这种厂商合作模式的生命力如何？怎么看待这种模式的前景？
万军：从白酒业的发展趋势来看，厂、商这两种角色都有“归位”的趋势，秩序感越来越强。也就是说厂家做着该厂家做的工作，比如产能建设、产品研发、品牌推广、事件营销等，厂家的重点是做好品质和品牌；而经销商是做好区域推广、消费者建设工作。这是一种比较明显的趋势。而在买断比较盛行的时期，厂商之间是没有“秩序”的，经销商做着厂家的工作，比如像厂家一样去做产品研发、品牌推广，厂家有时候也去做着经销商的工作，比如在渠道方面下沉很厉害。在10多年前，世嘉在河南市场运营汾酒，那时候扮演的就是一个厂家的角色。
“归位”是个大趋势，作为经销商我们有必要清楚这个大趋势。从目前行业龙头企业的业绩构成来看，买断类的产品已经完全不占主导了，也不是主要构成了。当然，在大趋势下，对于特定的企业、在特定区域中，这种买断模式还是很有生命力的。比如西凤的很多产品就是这种模式下运作成功的；某些企业将特定区域交给经销商去运作；五粮液将永福酱酒交给银基做。所以，世嘉酒业现在是两条腿走路，一方面努力做好一个标准的经销商，比如我们和宋河合作，在郑州就是宋河主导产品的代理商；另一方面继续利用自己的优势和资源，和厂家保持着买断合作关系，比如在河南推广董酒。
《糖烟酒周刊》：那对于经销商来说，我们该如何迎接这样的大趋势呢？或者在这种大趋势下，该作何种取舍？
万军：既然越来越有秩序了，对于经销商来说首先就要把经销商应该具备的能力强化、再强化，以至强化到无可替代。我们的目标就是将企业打造为河南省的强势经销商，掌控资源，做全渠道运营商。
我们现在两条腿走路，也不是一下子形成的格局，另一条腿也是经过转型才具备的。原来做品牌运营商，我们的工作多数是宏观的，包括产品定位、包装、区域规划以及市场费用率控制等，只要手里有一批忠诚度高、有网络的经销商客户就行了，基本不需要和消费者发生关系，也不需要构建自己的网络渠道。但作为一个标准的经销商，世嘉必须要要和消费者之间建立联系，所以我们去做酒店、超市、烟酒店、专卖店以及团购各个渠道。
《糖烟酒周刊》：在锻造一个真正的经销商过程中，是否您觉得消费者要比渠道更重要？
万军：当然！品牌是经销商构建自己网络渠道、打造队伍的一个载体或者工具，而消费者的构建则是我们营销工作的终点，因为消费者的地位越来越高了，做消费者才有未来。以前我们做酒店是为了争取消费者，现在流行做团购、专卖店也是为了争取消费者，通过这些渠道才能和消费者互动、发生关系。一个经销商必须有自己的忠诚的消费者群、有自己的消费者数据库，这才是渠道工作的努力方向。
前几年，世嘉在郑州建立了专门队伍做酒店、烟酒店，工作做得很细，目的是为了跟消费者互动起来；现在我们做专卖店，还是围绕着消费者做工作，但比原来跟进一步了。
《糖烟酒周刊》：现在各地强势经销商都在开设专卖店以及各种连锁的烟酒店，这种趋势会怎么演变？
万军：就我们的发展历程来说，我更倾向于单品牌的专卖店。专卖店的优势很多。首先专卖店的传播效果好。做品牌要花钱，做专卖店也要花钱，但是做专卖店花的钱要比做广告来得更实在，是品牌提升的一种落地措施和设施。在专卖店这个场所里能够一对一地和消费者进行沟通和交流，而且能让顾客有信任感，会让消费者认为价格合理、保真。其次，专卖店可以长期、逐步地建立起团购资源。更重要的是，专卖店可以让一个经销商的渠道业态变得更多元化，这种业态是自己可以掌控的，而且它的产出效益是递增的。在厂商合作方面，我相信有自己专卖店的经销商更容易强化和上游的“粘性”。我们做了汾酒专卖店十年了，感觉受益很大。所以，现在河南做董酒，我们还是采用专卖店形式。
《糖烟酒周刊》：所以无论是上游生产企业还是中间的经销商，大家的发展都是在紧贴消费者的变化，只有消费者才是最终影响发展的根本力量。好的，谢谢万总接受我们的采访！（来源：糖烟酒周刊2012年4月下）
来源：中国糖酒网信息中心
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