从“洋河大曲”到“洋河蓝色经典”，再到“蓝色经典”的“海之蓝”、“天之蓝”、“梦之蓝”三大独立品牌，洋河酒厂给业界呈现了一副极其精彩、令人羡慕的品牌演化模式。但是，这种品牌演进背后遵循了怎样的逻辑和规律？

2010年4月“洋河”、“双沟”整合组建苏酒集团。苏酒集团旗下拥有“洋河”、“双沟”两大体系、一大堆流光溢彩的产品品牌。苏酒集团又将怎样管理好这些品牌，又能否管理好这些曾经相互竞争的品牌？

不仅“洋河”，在行情一路看好的形势下，多个白酒企业通过双品牌、多品牌运作获得了成功。比如“泸州老窖”的“泸州老窖特曲”和“国窖•1573”，“衡水老白干”的“十八酒坊”和“衡水老白干”，宝丰酒业的“国色清香”和“宝丰”都拥有不同程度运作多品牌的成功经历。

我们应该看到，在通过多品牌运作获得业绩成长的同时，随着企业规模超过10亿、20亿、50亿后，品牌形象的“发育形态”反而在消费者和经销商眼中变得模糊：比如“衡水老白干”多年前推出中高端“十八酒坊”，意在和低档化的“衡水老白干”形成区隔，但是经过市场化的运作之后，在超过200元价位的市场表现上，衡水老白干年份酒反而超过了“十八酒坊”。“老白干”不是没有低档化，而是在“低、中、高”全面崛起。随着衡水老白干品牌的渐入佳境，“十八酒坊”却沦为一个不上不下的中间品牌。这是“衡水老白干”在品牌管理方面留下的少许遗憾。

在可以预见的未来，推出独立的新品牌，增加品牌数量，然后通过差异化的运作获得高速发展，仍将是很多酒厂会采取的方案。但是品牌的增多也将意味着品牌管理难度的加大，如果管理不善不仅会造成资源的浪费，还会造成品牌形象的模糊、混乱，甚至会导致企业丧失原先的品牌位势，从而错失发展良机。
针对白酒企业多品牌管理种种难题，我国本土最大的咨询公司——北京和君在总结其多年白酒行业实战经验，及涉及多个行业、近3,000多个实战案例的基础上，提出白酒行业进入了“品牌家族化和品牌资产管理时代”的有力论断。该论断从企业品牌和产品品牌之间的互动关系的角度，系统阐述了当前及未来阶段白酒企业在品牌管理运营方面的诸多技巧，有力地揭示了白酒行业“品牌家族化和品牌资产管理”时代来临下的品牌运行法则。

【上篇】

白酒品牌家族化

和品牌资产管理时代产生的背景

1、消费结构升级和行情持续上涨，驱动了产品的裂变和品牌家族的重构：从2000年至今，白酒行业以年复合增长率超过20%的速度快速发展，在消费结构升级的浪潮中上演了一轮又一轮的财富神话。

在这个过程中，无论是全国性品牌还是区域性品牌都在整体量级和单品价值上都获得了跨越式的增长。在消费结构升级驱动的价格带整体升迁为白酒企业带来财富的同时，也为企业的产品管理带来了麻烦，单一品牌越来越难以满足日益延宽的价格带，双品牌和多品牌应运而生。

2、白酒的行业本质为家族化品牌构成提供了消费者价值的依据：白酒行业的本质表现在两个方面：一是白酒品牌的历史化，二是白酒的消费引领化。品牌历史化：“酒是陈的香”的认知在消费者层面有着深刻的烙印，基本无法更改。这就解释了一些倒闭多年老酒厂更换包装重新上市后，依旧得到消费者追捧的原因。白酒消费引领化是指政商务消费的引领作用，一个中高档品牌一旦被这样一群人接受，就有可能辐射至金字塔塔顶以下人群，这是餐饮和团购营销大行其道的原因。

两大行业本质，催生了白酒企业品牌和产品品牌的分离和互动，企业品牌逐渐演化成一个“平台化的家族品牌”，而产品品牌则变成了附着在企业平台上的“二级子品牌”。没有历史和文化根基的企业品牌难以获得意见领袖的认可和接受，但是一个随需而造的没有历史根基的产品品牌，却可以因为所在企业的历史血统而迅速被消费者所接受。

3、白酒品牌的精神属性：有位哲人曾经说过“烟和酒是可以平衡人性的”。“精神溢价大于物质属性”是白酒重要的行业属性。品牌对于消费者而言，买到的不是产品本身，而是一种内心需求和社会价值的体验和满足感。2010年末，“五粮液”因“为彰显消费者的身份和社会地位”而提价的理由被网上评为“最雷人的涨价理由”。“五粮液”说出了不该说出的真话才受此“礼遇”。“精神价值”高权重的占比在白酒行业消费需求旺盛、市场不断细分的时代，为价位的大跨度空间奠定了价值基础。

那么，在这样好光景的环境下，一个白酒企业通过强化自身经营能力以获得持续高速增长是至关重要的。而以品牌架构为基础的品牌资产管理方法和模式，是超过10亿规模酒企面前的一道难题。上了10亿规模，白酒企业的品牌建设目的不仅仅是为了销量放大，更为重要的是让“品牌资产持续放大”。因为只有这样才会使产品保持持续成长的后劲和动力，反之则不可避免的带来市场的消退和产品的消亡。比如，如果宝马出一款超低价十万元的车型，在市场抢购一空、销量陡涨的同时，宝马品牌资产必将大幅缩水，随之而来的是市场和产品的衰亡。那么到底应该如何对多个品牌进行有效的管理以保障市场销量的同时还可以使得品牌资产持续升值呢？

要解答这个问题，首先还要回顾一下白酒品牌发展的历史。总体来说，白酒品牌发展在经历了奖牌时代（无品牌阶段）、广告酒时代（品牌形象化阶段）、终端为王时代（品牌产品化阶段）后，现在开始进入消费者认知时代（品牌平台化阶段），也就是品牌的家族化的时代。具体表述如下：

1）奖牌时代（无品牌阶段）：建国初期，物质极度短缺，消费者评价好酒的标准就是“政府信任”，“老四大、老八大、十七大”名酒脱颖而出。在此阶段，产品短缺，几乎是单一产品，塑造品牌的重要方式就是在持续提高酒质和产量的同时持续参奖和评奖，基本上没有现代品牌意识。代表品牌为当时的“汾酒”、“茅台”、“西凤”、“泸州老窖”等。

2）广告酒时代（品牌形象化阶段）：1980年代后，改革开放使得压抑的消费需求充分释放的同时，电视开始走进千家万户。一批以日立、三洋为代表的日本企业开始运用灵活、趣味的电视广告调动了国人的购买欲望，加之当时娱乐项目单一，电视频道稀缺，消费者对于好产品的认知变为“电视效应”。众多白酒品牌开始效仿制作广告片，通过不计成本的大量投放获得成功。

这个阶段的品牌架构特点是以产品品牌即企业品牌为核心，品牌建设主要以企业品牌为主——品牌形象化阶段，产品数量开始进入规模性开发，品牌资产透支现象严重。代表品牌为“孔府宴”、“秦池”、“沱牌”等。

3）终端为王时代（品牌产品化阶段）：2000年后，伴随着消费水平的提升，餐饮渠道的迅速发展，以“口子窖”为代表的徽酒率先发力，通过盘中盘模式，以酒店终端和发育市场推广的组织能力为特征开始崛起，从而成为这一时期最为抢眼的行业标杆。这时的消费者认知好酒的标准开始逐渐趋于理性，一批以“窖藏”、“年份”为代表的白酒诉求开始风靡全国。

这个阶段的品牌架构特点为：产品品牌和企业品牌开始逐渐分离，以销售为核心、以老品牌复苏为原点的品牌建设开始实施，用中高价位的产品品牌替代企业品牌，进入“品牌产品化”阶段。在这一阶段，企业形象、传播、推广等一系列操作都围绕主导产品展开，从而建立良好的品牌势能，产品开发逐渐系列化、家族化，以此充分借势主导产品带来的品牌溢价。这一阶段基本建立品牌管理雏形，但品牌架构和品牌关系，以及与消费者的沟通仍旧不是很清晰。

4）消费者认知时代（品牌平台化阶段）：近两年，最为抢眼的就是江苏洋河酒厂的快速复兴，从“洋河大曲”到“洋河蓝色经典”，从“洋河蓝色经典”到“天之蓝”和“梦之蓝”，每个阶段的提升都是在前一个阶段平台的基础上渐次发育和表达的，最终洋河酒厂这个大平台全面集成、整合与管理着众多的产品品牌。

这个阶段的品牌架构的特点为：越来越多的分品牌逐渐成为市场的翘楚，企业开始将产品品牌按照品牌调性、消费者认知程度和对应价位进行分离，不同产品品牌逐渐扮演“梯队品牌”的角色，企业品牌和产品品牌从相对独立的角色开始向着相互交织、相互补充又相互背书的平台化品牌模式演变。

在这样一个市场需求旺盛、消费结构持续升级和层次不断细分的背景下，我们认为未来白酒行业的发展一定是建立在“家族品牌复合架构”下多品牌相互协同的品牌资产管理能力的基础之上。这和以往以单一品牌为核心的管理能力差异非常大，复杂程度大大增加。如果单一品牌的管理相当于争夺某一个山头或者高地的战斗，那么多个品牌协同战的难度相当于一场规模宏大、涉及多个体系的战争。这种多品牌协同作战的能力一旦形成，企业的核心竞争能力和位势将大大加强，和竞争对手将很容易拉开差距。

【中篇】

白酒品牌家族化和品牌资产管理两种模式

那么到底该如何发育企业的双品牌或多品牌的组织能力呢？

多数白酒企业都在过往的十年当中获得了发展，积累了财富基础，拥有了品牌沉淀，而且在发展过程中，产品系列形成了一定产品影响力。很多白酒企业在面对未来持续增长的问题上都一致认为品牌建设是成败关键。但是在既有的品牌体系下如何进行有效的品牌规划都有不同程度的困惑。这些困惑和问题主要集中在以下几个方面：

1、企业品牌和产品品牌关系梳理不明确：产品品牌的聚焦式持续发力，使得企业品牌逐渐模糊，对产品熟悉而对企业陌生的现象比比皆是。短期看，可以通过产品的市场操作获得较好经济回报，但长期看，产品品牌无法与企业品牌进行有效联动和资源嫁接，会直接影响后续产品品牌的持续盈利和整体品牌建设的积累，更谈不上多品牌组合了。

2、产品品牌结构搭建无章法，面临现实问题多多：消费结构升级带来新的价位空挡，曾经的主销价位急需战略性的升级。通过哪些方式进行补位，品牌如何选择？是用曾经“中高价位”品牌通过更换包装、概念进行产品升级，还是重新开发新的品牌进行独立运营？品牌定位、传播、推广的结构如何安排，节奏如何把握？新老区域的平衡、培育时间、成本、组织队伍搭建等一系列实际问题在品牌战略和结构上如何解读？

另外，随着市场规模的持续放大，各个价位段为满足商业和消费者需求，都会不同程度出现多个独立品牌和副品牌的系列产品，这些多个产品品牌的横向关系如何界定，主导和从属位置如何区隔……这些问题在多数白酒企业比比皆是，没有厘清这些问题，导致企业在品牌资产的管理上频频出现自残的现象。

3、单一产品品牌的溢价效能周期在缩短：白酒企业通过战略性主导产品的推出和成功塑造，在大本营市场实现了老品牌复苏，商业市场和消费者市场的信心都在提升。但运作一段时间后常常会出现一个现象：由于市场竞争对手的跟进，商业资源和消费群体逐渐分流，单一的产品品牌增长开始乏力，品牌溢价能力的边际效应在减退，知名度高但美誉度低的现象频出。

我们在为企业实际服务的过程中发现，通过导入品牌家族化管理的模式，能够有效解决上述问题，在保证企业市场销量持续放大的同时，还可以让企业的品牌资产大幅度升值，这里我们从其他行业成熟的经验来介绍两种最为基本和有效的模式。

◆模式一，联想模式：

联想品牌在品牌结构调整之前，产品品牌较多，每一个产品品牌覆盖的区域和人群交叉性大，品牌调性多样，各自为战，横向联动性弱。这样的品牌结构和产品线虽满足了消费结构升级带来的巨大购买需要，建立了强大的消费基础和沟通网络，增强了联想的品牌知名度。但在进一步的品牌升级中，需要持续强化主品牌的“公信力”和产品品牌的高端化，在品牌结构中进行持续资源优化组合。

整合后的联想品牌，“Lenovo”作为企业背书品牌地位得到持续强化，被塑造为全能型品牌，成为其他产品品牌的保护伞和大平台资源中心。收购而来的高端品牌“Thinkpad”占位高端商务客户和高端市场，从而反哺企业品牌高端势能，为“Lenovo”企业品牌的持续做大提供强大后劲。当企业品牌形象放大，高端产品品牌形象定型后，联想又迅速重新建立与之相似的家族性品牌“Ideapad”，将其定位为年轻、时尚、娱乐的代言人，利用之前的企业品牌背书和高端品牌势能，顺利地进行消费者沟通和获得充分品牌信任，进而将曾经的同一品牌个性的产品归属到该品牌下进行重新细分。与此同时将“昭阳”直接定位为企业用户的主推品牌。

这样一来，“Lenovo”这个企业品牌的下面就发育了三个产品品牌，每个品牌之下按照市场细分和品牌个性又变出多个统一调性的系列。严格意义上讲，是在一个大平台化品牌下衍生出三个以消费者需求品类为基础的小平台化品牌，“Lenovo”的品牌资源充分放大，品牌资产进入良性积累过程。(如图1)企业品牌平台化、产品品牌品类化。以”科技、创新、责任”等企业理念强化企业品牌，以“时尚、娱乐”等消费者需求强化产品品牌。

在白酒行业中，由于消费者处在不成熟阶段，消费意识和形态尚处在培育阶段，故而实际运用相对较少，但从近两年行业一些异军突起的案例来看，这种模式正在慢慢开始尝试。比如“洋河”，在“洋河蓝色经典”推出之后的品牌裂变模式就颇具有这样的节奏和韵味意味。未来的白酒品牌实际运作中，越来越多的品牌会以消费形态和消费者精神体验为核心进行品牌结构和品牌价值的塑造。

◆模式二，丰田模式：

来源：中国糖酒网信息中心