成立超过半世纪的统一集团，不仅是国内食品业龙头，也是亚洲食品消费领域的的巨头。

区别于第一代的制造业思维，这几年，统一集团董事长罗智先喊出“要做品牌，不是制造”，全力带领统一集团大转型，强攻生活产业，就是要更贴近民众的生活。

近日，统一集团公布致股东报告书，董事长罗智先表示，将运用“一核心 四个主轴”经营战略，以“生活品牌”为战略核心，通过制造 研发、贸易 流通、体验＋零售、联盟＋并购四个主轴，持续构建亚洲流通生活平台。

制造 研发方面，将发挥制造研发机能，支撑品牌核心发展，布建舰队式制造配置，同时持续研发与引进新生产技术，以及强化质量的基础研究，去增加产品附加价值。

体验 零售方面，目前已在中国大陆、台湾、菲律宾建立体验零售据点，并加强与合作伙伴的产品推广，以满足消费者对产品多元性和便利性的需求，再借助优化流通体系，掌握商机，开拓任何可能的新通路、新市场。

贸易 流通方面，统一现已在韩国、台湾、大陆、印尼、越南、泰国及菲律宾等地布建以制造为基础的营运据点，未来将是全球采购平台，「广纳天下货物」。

联盟＋并购方面，统一会加强与国际大厂策略联盟合作，掌握竞争者无法撼动的市场地位，着眼泛亚洲市场布局。

罗智先曾坦言，疫情打断了统一在架构亚洲流通生活平台的节奏，导致相关计划在时间表上延误了许多，但对未来仍充满信心。

“塑身”

从面粉起家，历经50余年发展，如今的统一集团不仅仅是一瓶饮料、一包泡面，而是构建了以食品制造业、流通事业、商流贸易事业、投资事业为主业的四大事业体系，形成了行业的“超级战舰”。

但过去几年，统一的经营也并非一帆风顺。历经无印良品、上海星巴克的代理权陆续被迫收回，罗智先坦言，每收回一个，“隔年一开帐就是一个大洞”。

外界看不到的，还有许多的断然割舍。2005年，统一并购中国华南地区饮料品牌广东健力宝集团，2016年时大刀一挥，决定出售；又同一年，统一中控卖掉在北京的今麦郎股权。这些割舍表面上或许都有获利，但实际上，10多年来统一在中国仍付出不少代价与学费。

罗智先像一个手拿大剪的裁缝师，这几年对统一集团上下共200多家的转投资公司进行裁剪，连罗智先自己都形容：“抽屉里一些不用的东西都清干净，集团塑身有成，身材愈来愈好，看起来很值得开心。”

“强体”

近几年，罗智先曾多次表示，要着重构建亚洲流通生活平台。

2018年底，统一企业宣布将斥资2.29亿美元（约合15.8亿人民币）收购韩国饮料和甜食公司熊津食品，首度进军韩国。这也是统一继布局中国大陆和东南亚市场后，再将版图扩张到东北亚市场，扩大集团的亚洲布局。

过去十多年，在罗智先的带领下统一集团市值持续成长，总市值上万亿新台币。

近年来，罗智先认识到到品牌的重要，开始帮统一集团转型，方向不是食品，也并非零售，而是聚焦生活产业。只要有生活，就有统一表演的机会和空间。

罗智先说：“我们可以不追求成长的营运，但是一定要稳健营运，只要有稳健的基础，我们可以牺牲、不成长。但当你不想要的时候，因为基础打好了，企业就会自动成长。”

罗智先接班十余年，端出一份亮眼的成绩单，他不再只是驸马爷，一个以罗智先为首的统一集团，早就无声无息将业务遍及中国、东南亚、美国等国家和地区。

做自己

在老坛酸菜面大战后，康统共送出40亿根火腿肠。统一越干越赔的情况，让罗智先恍然大悟，并积极转变策略，“要以研发为导向，积极做自己”。

尤其是近几年，罗智先经常把“做自己”挂在嘴边，所以其推出多款高附加值产品，并逐步“退出方便面市场”，以研发为导向，积极做自己。

仔细观察会发现，这几年来，只要罗智先在公开场合亮相，他的穿着总是让人眼前一亮，就跟他这几年的集团策略一样：“做自己”。

他越来越坦率自然，也越来越活出自己，罗智先不再只是驸马爷，他是统一集团实际负责人。

来源：食业家