娃哈哈优势在跨界未能体现，在多元化发展中不能得到好的发挥。娃哈哈在食品饮料业是毫无疑问的老大，宗庆后似乎以为，这个帝国跨出疆界也能无往不利，却忽视了不同行业的特殊属性。“任何项目的成败都由操盘人决定，宗庆后是饮料业经营大师，却未必是其他产品的经营大师。说白了娃哈哈除了有钱，其他什么优势都没有！” 曾担任宗庆后四年贴身营销秘书的罗建幸直言，“而如今早就过了有钱就能成功的时代。”

　　“多元化并非简单的砸钱，而且隔行如隔山，若寄希望凭借饮料行业的强势渠道去打通其他多元化方向的道路，娃哈哈只会从一个错误走向另一个错误”， 有业内人士曾经指出。 以童装为例，娃哈哈虽然是做儿童饮料起家，但童装已经属于婴幼市场，与饮料行业有着截然不同的属性，进入新行业，娃哈哈引以为豪的品牌、渠道、产品等优势都大打折扣。

　　首先，品牌力削弱，成为二线。婴幼行业具有高度的品牌依赖性，娃哈哈在这一行业只能勉强算做二线品牌。“高中档质量，中低档价格”的定位也在高居不下的价格面前成为虚设，品牌力和价格无法对等。

　　其次，原有渠道不可用，操作人员缺乏经验。娃哈哈有一张密布全国各地的饮料销售网络，这些销售人员在饮料界也是身经百战，但是他们对如何销售童装却不那么专业（饮料招商）。

　　第三，生产模式遭质疑。娃哈哈童装采用的是OEM生产制，与加工厂之间属于合作关系，不直接参与管理。再则产品设计、生产和销售在娃哈哈童装流程上是脱节的，产品设计、生产计划滞后，也会反向压缩加工厂合理的生产时间。这一切都使得娃哈哈童装的质量无法保障，而质量正是童装成败的重要因素。

　　第四，产品乏力。娃哈哈童装产品硬伤主要表现在两个方面，一是产品线短缺，终端不得不用其他品牌产品补齐货架；一是，产品设计无新意，作为行业后来者，不能拿出设计感十足的产品，难以形成较强的终端吸引力。