母鸡和猪打算搭档做餐厅，卖火腿蛋，鸡提供鸡蛋，猪提供火腿。猪思考后决定放弃，它觉得这个生意的盈利模式不好，对它而言，前途没有，危险有。
盈利模式，说的就是商业模式，是关于“做什么事赚谁的钱”的一套思路和方法，有商业的地方必定存在商业模式。
说清楚盈利模式不易，谈创新更难，分享的目的是探讨生意发展的可能性，每个代理商的业务状况都不同，努力的方向自然有差异，简述一下概念和各种可能的创新途径，供大家见仁见智，各取所需，知微见著。
先谈谈盈利模式
我们先看看代理商“常规盈利模式”是什么。
为了避免谈得太发散，给大家一个“商业模式”的模型，作为主线，让大家顺着思路解读一下自己的生意：
“卖什么”：谈的是产品组合，包括有形的产品，和无形的服务，这两样都被用来赚钱。
“卖给谁”：谈的是客户细分，谁是你的目标客户，买你东西的那些人。
“做什么”：怎样可以接触到目标客户，这是客户开发的问题；怎样才能维持与客户的合作，这前台的日常运营问题。
“凭什么”：目标客户为什么要选择与你持续合作? 这是个大问题，是商业模式的重点。比如，你是客户的选择？是的选择？是最有利可图的选择？我们把这些都概括为客户关系，不是请客送礼，是“怎么是你？”，“怎么老是你？”。
这四类问题组合在一起，是盈利模式的基本问题，也是关于外部的问题。对这四类问题，你的描述可能是这样“我代理四个厂家的七个品牌三大类产品，我把它们卖给大型卖场、中小超市以及外埠六个县的批发商，客户都是老关系，我们按订单先款后货。我们是地区总经销，他们只能从我这里拿货”。看，常规的盈利模式，大概就长成这样。
再补充一些内容，说说关于内部的问题，让解读更完整：
“有什么”，人、财、物，思考的是核心资源；
“管什么”，为了做好这个生意，内部的管理问题有哪些？物流系统？信息系统？KPI体系？，这些管理行为是生意得以维持和发展的保证；
“和谁玩”，说的是在行业中、供应链中的合作伙伴，对于经销商，“合作伙伴”里往往少不了厂家，但也有可能有投资商，行业联盟，等等。
盈利模式的解读还没有结束，实际上，到了最关键的地方。既然是盈利模式，当然需要回答“卖多少，花多少，赚多少”，“投多少”的问题，这就是模式中的费用结构和销量利润的部分。
说一下基于市场的创新
用这个盈利模式模型，我们解读了生意现状；对上述九个方面，每个方面都可以有突破常规的作法，再加上九个方面的组合，变化出大量的创新可能。这些组合中，可落地的、能变成行动计划的，凤毛麟角，不说也罢，为创新而创新必将遭到可耻的失败。
在过去三千年的传统社会中，商业的盈利模式几乎没有大变化，那是因为经济及政治环境没有质的变化。过去三十年里，代理商的盈利模式上基本上还是“低买高卖赚差价”，有人开始做了些“增值服务”，说起来，也没有比早年的各类商行洋行先进。
凭什么现在可以谈创新？盈利模式创新的前提是“信息变得快捷而廉价”，时代给予了这个机会，改变注定要发生，差异在于走哪条路，谁会走在前面。
从四个基本问题探讨一下创新，即“客户细分、服务方式、产品组合、客户关系”。
1） 从经销商到电商：
客户从流通渠道变成消费者，服务方式以平台上的店铺为主体。这都不难，社会上有许多专业电商服务公司，他们可以帮你在一个月内实现这一切。这时，“客户关系”会变成大问题：凭什么消费者会选择你？销售？价格？保证？服务效率？其中任何一条，都会对盈利模式中的核心资源、关键行动、合作伙伴等其它因素提出巨大的挑战。切入电商几乎意味着投资一个新领域，在这个领域，我们的经销商似乎没有特殊的优势。冒失地套用一下“新产品进入新市场”的1/7法则，客气地说，经销商创新成功的胜算不会大过15％。
2） 从经销商到物流商：
多数经销商现在就扮演着这个角色，即“生产商的业务人员做市场，经销商负责送货收款”。套用一遍盈利模式来分析一下，会发现这是一个危险的定位，就是没啥活路的意思：－你卖的是物流服务，这个职能会在10年内被专业物流公司取代（其实物流巨头们的筹划是5年）；－你的核心资源是资金，这会被厂商与商业金融体系的紧密合作而取代（产品金融是现在的大热点）；－你需要靠规模和低成本盈利，这对你内部的系统化管理提出了极高的挑战（想想为什么IT大佬都去办物流公司）。在这个角色里，要么升级到专业物流商，要么降级到四五线边远城市中再残喘一阵子，要么逐渐腐烂在这个岗位上，作为腐殖质滋养新的生命。其实这里谈的不是创新，是基本生存问题，是黑白电视、传呼机、胶卷和哈姆雷特都曾经考虑过的那类哲学问。
3） 从经销商到渠道服务商：
从盈利来看，经销商卖的是“产品＋服务”，卖产品得到是毛利和返利，卖服务得到的是佣金。我在遥远的2002年曾写过一篇文章解释过这个观点，那时还能算创新，现在只能叫常识。在这个模式下，经销商不仅是卖产品的，更是卖渠道服务的。创新点就在渠道服务水平，是程度的创新，是提供的渠道服务，满足高要求厂商的需求。的渠道服务（包括物流服务、财务服务、渠道开发与日常运营维护等），向生产商和零售商同时回答了“凭什么是你”的问题，是持续卖产品赚钱的保证。服务质量越高，门槛越高，不可替代性越强，不可替代性往往意味着超额利润。这条路的真正挑战在“关键行动”和“核心资源”上，尤其是核心资源中的“业务团队”因素是实现渠道转换的最大障碍，也是代理商老总们普遍纠结的问题。不过，对于代理商实现创新突破，这是成功几率的一条路，是前途不明的情况下的作法。最差的情况下，也可以保证你向收购方多要点溢价。
4） 从经销商到品类运营商：
不妨把盈利模式倒过来思考：“客户”是厂商，“产品”是地区品牌推广服务，而“业务伙伴”是地区中的各类零售终端。因为经销商拥有自己的零售网络，从而成为若干知名生产商在当地的运营商，成为“区域品类垄断者”。从这个角度看，和零售渠道结成紧密联盟，是经销商作为“品牌运营商”的核心，也是门槛：先有你对于零售商的不可替代，才有你对生产商的不可替代。这仍然不是个创新的概念，十几年前某华南经销商就尝试将国外的CPFR模式引入国内。CPFR，四个英文单词的缩写，译作“联合计划、预测、补货系统”。在CPFR概念中，经销商与大量零售终端合作，统一制订推广计划，统一进行销售预测与补货，近似“承包”了它们的某个品类或部门，并向终端某品类或部门的最终效益负责。
同时，由于集合了零售终端资源，形成了规模，经销商在厂商面前拥有更强大的谈判力量，争取到更多的利益，反哺给零售终端。听着熟悉？这就是眼下在华南华东澎湃着的“包场商”运动。毕竟刚起步，年轻的包场商会犯一些错误，在产品选择方面，在价格控制方面，在物流管理方面，都有一种乡亲们乍富后穿起皮裤的感觉，但这不妨碍它是一种先进的盈利模式。品牌运营商的“关键行动”是品类管理的能力，是基于购物者需求优化产品组合的能力，是基于的信息管理系统，对下游客户进行进销存的实时掌控的能力。实现起来不容易，这类管理人才不容易找，说到底还是找到人才、留住人才的问题。
基于内部管理的创新
之前谈的以对外合作创新为主的思路，盈利模式创新也可以从企业内部做起。在过去的几年中，思码咨询的同事一直在向企业推广“利润中心”管理模式，我们认为这是件正确且的事情。思路源自稻盛和夫前辈的“阿米巴经营”概念：一个企业赚钱，源自每个环节都赚钱。像管理菜摊一样管好每个环节，让每个环节都盈利，企业最终必然盈利。这个思路毫无疑问适用于经销企业，代理商企业。
经销商的各品牌经营部从来都是利润中心，每个品牌经营部都可以用损益表看得通透。关键是如何将职能部门变成菜摊，让仓储、车队、行政、财务都变成利润中心，这是“阿米巴经营”中的重点和难点。简单地说，就是为他们的行为定价格、定成本，自然就产生了利润。思码的同事们一直在宣传“生态法则”，即给出原则、给出环境，让员工自己管理自己，才会使管理最有效率，企业最有效益。
像百威、可口可乐都在推出无酒料。国内很多苏打酒、起泡酒也流行开来。还有很多果味精酿也成为很多小酒馆的招牌产品。
在口味之后的就是小酒馆的环境。不同于喧闹的酒吧，小酒馆的氛围以温馨舒适为主，让人不自觉卸下铠甲。吧台一般建的比较大，是调酒师“演出”的舞台，是整个小酒馆的中心。也可以用来和客人谈天说地，玩玩游戏，解解闷。
